+7 951 771 08 22
ул.Энтузиастов, 30, офис 213 г. Челябинск

Модуль 9. «Власть и лидерство в организации».

Ранее, интересуясь рабочими командами, мы уже начали тему лидерства в организациях. Мы говорили о роли лидеров, переходном лидерстве и характерных ошибках, совершаемыми лидерами. А что такое лидерство? Какое оно бывает? Обязательно ли быть лидером руководителю, если речь не идёт о командообразовании?

Примечателен тот факт, что подход в менеджменте к теории лидерства и лидеров меняется регулярно, примерно раз в 5–10 лет, что еще раз подчеркивает взаимную связь между практическим менеджментом и теорией, а так же то, что теория менеджмента не живет сама по себе, она зависит от современной жизни, от современных людей.

I. Представьте, что вы — руководитель компании. У вас есть идея, которая вам нравится, и вы верите, что именно эта идея даст компании новое развитие. На совещании вы делитесь этой идеей с другими управленцами организации. При этом вы понимаете, что без их поддержки и активного участия идею не осуществить. А они почему-то реагируют спокойно. Слишком спокойно, без вопросов и активной поддержки. Выглядит всё так, словно никому кроме вас идея не пришлась по душе. Что вы чувствуете? Вы огорчены? Злитесь? Что собираетесь предпринять в этой ситуации?

Таким мог бы быть первый кейс модуля о власти. Это хороший повод начать разговор о том, что такое власть и как ей лучше распорядиться.

У всех людей, присутствующих на совещании, есть большой личный опыт нахождения в иерархических отношениях типа «власть-подчинение». Опыт у них конечно разный, но есть одно общее: властные фигуры мало интересовались ими, распоряжаясь по своему усмотрению. В семьях детей обычно не спрашивают, пойдут ли они сегодня в школу. Во многих компаниях сотрудникам говорят, что они должны сделать, не интересуясь при этом их желанием. И так далее. Иерархическая система отношений типа «власть-подчинение» показывает, что выбор делает тот, кто находится «сверху» в иерархии. Самостоятельный выбор не поддерживается. Люди учатся защищаться от такого влияния системы. Каждый делает это по-своему, но у взрослого человека, говоря языком психологии, есть своя система защит. Приходя в организацию, люди «приносят свои защиты с собой». На совещании защита может выглядеть как молчание, или, напротив, демонстрация заинтересованности. Важное, что нам важно учитывать — это:

оказавшись в вертикальных отношениях, человек использует
приобретённые им ранее защиты.

Поэтому так часто идеи, спускаемые «сверху вниз», воспринимаются предвзято. Поэтому так часто менеджерам приходится продавливать идеи, тратя на это время и силы, и рискуя отношениями. Это не является проблемой, если на предприятии превыше всего ценится дисциплина и исполнительность. Если важно, чтобы люди на рабочих местах поменьше думали и были зависимы, нужно развивать иерархическую вертикаль власти.

Только надо помнить о побочных эффектах. Таких как: избегание личной ответственности, затруднённость перемен, формальное отношение к задачам, «берлинская стена» между службами, зависимость мотивации от материального стимулирования и другие симптомы кризиса власти. Исключением являются только военные организации.

 

II. Может ли власть проявляться вне иерархической лестницы? Да. Сохранить властное влияние и избежать защит позволяет лидерство.

Последователи сами выбирают, кто для них является лидером, а кто нет.

В этом принципиальное отличие лидерской власти от должностной. Последователи воспринимают лидера как «одного из нас, которому можно верить», то есть как личность, которой они сами дают право управлять.

Поэтому лидерство не может существовать, если лидеры не занимаются согласованием целей и задач с последователями, а также не заботятся о том, чтобы сотрудники сами выбирали, что и как им делать и несли ответственность за свой выбор. Лидер не бывает без последователей.

 

III. На практике в распоряжении менеджеров оба способа реализации власти — и должностной, и личностный способы. Это обогащает управленческие возможности! В разных ситуациях — в зависимости от личных предпочтений, целей и задач — менеджеры могут креативно сочетать формальное и неформальное влияние. Надо признать, что это гораздо больший труд, чем иерархическое управление. Мы не поём песен о лидерстве, не делаем из него цель. Лидерский способ реализации власти в организации — это ценнейший инструмент, без которого невозможно сделать компанию адаптивной.

 

IV. Лидерство развиваемо. Любой человек может развить свои способности влиять на других людей как личность, вне зависимости от того, какие у него «должностные погоны». Для этого мы изучаем природу лидерства, его структуру и составляющие элементы. Мировой менеджмент за много лет исследования лидерства накопил немало знаний о природе этого явления. Но в иерархических организациях, за редким исключением, мало предпосылок для того, чтобы лидерство развивалось и использовалось. Такой термин как «неформальное лидерство» может вызывать недоумение, поскольку там лидерство может быть только неформальным (?).

 

V.  Лидерство многообразно. Если лидеры умело практикуют различные стили влияния, а не только один, то это повышает эффективность. Существуют разные ситуации, цели и задачи, а также последователи тоже разные — одни лучше работают, когда им подробно объясняют их действия, другим достаточно назвать проблему, которой надо заниматься. В зависимости от этих факторов можно креативно осуществлять разные стили лидерства, что конечно же повышает эффективность влияния.

 

Темы и вопросы семинара:

  1. Что такое власть? Опыт пребывания в человеческих отношениях типа «власть-подчинение».
  2. Виды власти в организациях — должностная и лидерская. Отличительные особенности властных отношений — вертикальных и горизонтальных.
  3. Организационные источники должностной власти — сущность и использование источников. Сильные и слабые стороны должностной власти.
  4. Личностные источники лидерской власти — сущность и развитие источников. Структура лидерства. Сильные и слабые стороны лидерской власти.
  5. Стили лидерства — сущность каждого стиля, критерии выбора стиля в практических ситуациях.
  6. «Зрелость рабочей силы» — что такое, как «выращивать». Критерии оценки «зрелости» сотрудников.
  7. Профилактика лидерства в организации.