+7 951 771 08 22
ул.Энтузиастов, 30, офис 213 г. Челябинск
Школа Менеджмента
Интересуйтесь опытом других людей. Но превращайте его в вопросы, а не в ответы...

Модуль 1. «Работа с целями организации. Целеполагание. Мотивация сотрудников».

 I. Что такое «цель организации»? Что мы имеем ввиду: общую цель или совокупность личных?

Организация состоит из конкретных людей, у каждого из которых своя жизнь и, соответственно, свои индивидуальные цели.

Может ли у разных людей быть общая цель? Такая, чтобы отдельный человек считал её своей, хотел к ней принадлежать и добровольно вкладывал усилия в её реализацию?

 

II. Помните известную притчу о каменщиках, работающих на строительстве храма?

Из трёх опрошенных монахом работников, один — зарабатывал деньги для своей семьи, второму работа была в тягость, и он не видел в ней никакого смысла. И только третий каменщик строил храм.

Если сотрудникам общая цель не известна, не понятна, кажется  нереалистичной или «неправильной», они будут руководствоваться только личными целями.

Например, это:

  • заработок - «в этой компании я могу заработать на новую квартиру»,
  • карьерный рост - «в этой компании я могу стать руководителем службы»,
  • собственное развитие - «через пару лет работы в этой компании я стану классным специалистом»;
  • стабильность - «эта компания переживёт все кризисы, и я вместе с ней».

И дело не в том, насколько это «правильные или неправильные» цели.

Дело в том, что личностные цели разных сотрудников имеют разные векторы направленности.

Усилия одних сотрудников могут сводить на «нет» усилия их коллег. Это снижает производительность труда, что является серьёзной проблемой. Но есть и ещё одна проблема!

Разнонаправленность усилий мешает компании стать такой, какой она «хочет» и могла бы стать!

Без влияния общей цели, множество разнонаправленных векторов складываются случайным образом, и мы удивляемся «почему у нас такая организация».

 

III. Что такое «вовлечённость персонала»?

Вовлечённость означает, что сотрудники ощущают на себе влияние общего вектора корпоративной цели и действуют в том же направлении. Таким образом, индивид усиливает общее, а общее поддерживает личное.

 
Получается, что:

  • без вовлечённости общее не может быть достигнуто;
  • вовлечённость — это составляющая общей цели, важный её компонент, без которого, общее становится просто суммой составляющих.

 

IV. Что такое «идентификация сотрудника» с целью организации?

Идентификация показывает дистанцию между человеком и его пониманием общей цели.
Каждый воспринимает цель по-своему и, в случае привлекательности цели, приближается к ней. Важно понимать, что мы говорим о внутренней дистанции, и что человек всегда выбирает сам, сокращать её или увеличивать.

Чем меньше дистанция — тем больше вовлечённость. И наоборот: в отстранённой позиции человек смотрит на то, «как это у них получится». В этом случае он вкладывает в общее только минимум своих усилий.

Характерной ошибкой управленцев является «отлучение людей от организации», когда сотрудникам многократно дают понять: «есть компания, а есть вы, будете вести себя правильно, сможете претендовать на личное вознаграждение».

Задача управленцев — создавать предпосылки того, что дистанция может быть сокращена. Желаемый вариант — отсутствие дистанции как таковой, когда человек не может отделить себя от цели.
«Я часть цели, а цель часть меня».
В этом случае вопросы мотивации становятся несущественными.

 

V. Что такое мотивация людей? От чего зависит мотивация сотрудников на работе?

Мотивация — это интерес, увлечённость. Человек не машина, и у него могут быть процессы повышения и понижения заинтересованности в происходящем на работе. Даже у самых трудолюбивых людей случаются периоды апатии и безразличия. Надо принять это как данность.

Вопрос не в самой мотивации — это только следствие происходящих с человеком процессов. Вопрос в том, как организация решает проблемы с изменчивостью мотивации.

Если главным способом влияния на мотивацию являются стимулирующие системы — переменная часть зарплаты, премии, штрафы и другие наказания — то проблемы с падением мотивации станут постоянными. Люди фокусируются не на самой работе, а на том, что они получат в случае успеха, или удастся им избежать наказания в случае неудачи. Мотивация людей становится «короткой» — быстро заканчивается, а также слишком зависимой от внешней стимуляции — люди перестают сами поддерживать свой собственный интерес.

Выгоднее, когда сотрудники фокусируются на самой работе, а не стимулах. Люди способны мотивировать себя и преодолевать сложности, когда видят смысл в деятельности.

Управленческая задача — помочь им увидеть смыслы.

 

VI. Практические вопросы:

  1.  Как может выглядеть общая цель? Раз так важна её привлекательность и притягательность для индивида, то какой может быть формулировка мотивирующей цели?
    Формулировки в цифрах - «увеличить показатели на 5%» - превращают сотрудников либо в вычислительные машины, которые реагируют только на цифры, либо в «маленьких бизнесменов», которые не хотят делать работу, в которой не видят быстрой выгоды. К тому же, такие формулировки способствуют разобщению и соперничеству людей, что противоречит тому, зачем вообще нужны цели!
    Существуют общие формулировки - «выйти на новый рынок», «привлечь новую целевую аудиторию». Такие фразы дают некоторое понимание, в какую сторону идти. Но не более. Очень туманно, поэтому трудно себя представить в точке, когда цель достигнута. Тем более, что каждый представит эту точку по-своему.
    Важно, чтобы формулировки помогали представить себя и других в точке результата, и вызывали желание и доверие. Цифровые и общие формулировки хороши в одном — делаются быстро.
    Мотивирующие формулировки - это большой труд, награда за который — видение превращённое в конкретные стремления.

  2. Как создавать видение цели? Как могут быть организованы процессы взаимодействия людей в организации, в результате которых будет, что формулировать?
    Совокупность этих процессов получило название «целеполагание». Основой этого процесса является вопрос «какой мы хотим видеть нашу организацию в целевом будущем». Для описания организации используется модель «пентаграмма». Эта фигура помогает фокусироваться на самых важных элементах организации как системы, а также показывает взаимосвязь элементов.

 

Темы и вопросы семинара:

  1. Организация как динамическая система. Процессы жизнедеятельности организации.
  2. Технологии создания целей. Механистическое и органическое мышление менеджеров. Иерархический и адаптивный подходы к работе с целями.
  3. Виды целей в организации — корпоративная, должностная, личностная. Конфликт целей: «я как сотрудник компании, я как специалист, я как человек».
  4. Системные эффекты - синергизм и эмерджентность организации.
  5. Целеполагание. Создание образа цели. Пентаграмма целей организации.
  6. Вовлечённость сотрудников. Виды вовлечённости. Взаимозависимость цели и вовлечённости — как одно дополняет другое.
  7. Мотивированная динамика сотрудников. Вопросы мотивации. Зависимость мотивации от целей. Критерии описания мотивирующих целей.
  8. Работа с задачами: приём/постановка задач, контроль исполнения, подведение итогов.
  9. Виды причинно-следственные связей — линейные и системные.

  

Примечания:

  1.  Перечисленные выше темы обязательно рассматриваются на семинаре. Порядок следования тем и количество времени, отданное конкретной теме — зависит от запроса участников семинара. Работа на семинарах программы в большой степени ориентирована на конкретный состав участников и их актуальные запросы.
  2. Вы можете принести на семинар свои практические ситуации. В процессе обучения всегда используются как специальные заготовленные кейсы, так и кейсы из практики участников.